Vender no es ganar.

Durante años se ha repetido el mismo mantra en empresas con tensión financiera: “hay que vender más”.Pero la realidad es tozuda, vender es una manera lenta y cara  de mejorar la liquidez.

Vender más que se considera una forma de aumentar liquidez lo que haces es consumir circulante, estresa la operativa y, en muchos casos, empeora el problema que pretende resolver.
La caja no desaparece por arte de magia. Se va bloqueando poco a poco. Y cuando nadie lo ve a tiempo, el crecimiento se convierte en riesgo.

La salud de una empresa se basa en su flujo de tesorería porque la liquidez no se reacciona, se diseña.

La caja no se pierde: se queda atrapada.

En la mayoría de pymes y empresas medianas, el problema no está en la cuenta de resultados. Está en el flujo de caja.La liquidez suele quedar bloqueada en tres lugares muy concretos:

1. Clientes que pagan tarde.

Mala gestión de clientes con condiciones económicas mal diseñadas, falta de control real de los cobros y confundir la facturación con la liquidez. Solo es liquido lo cobrado no lo facturado. Y cuanto más vayamos fallando en esto, más problemas iremos teniendo.

2. Stock que no rota.

Inventario sobredimensionado, compras sin planificación financiera y decisiones tomadas desde la operativa, no desde la caja.Poco a poco el stock inmoviliza el dinero y solo despierta cuando nos falta liquidez. Esos rappels tan interesantes, ese producto que el CEO decide que es el mejor porque lo ha soñado….

3. Financiación mal planteada.

Y la puntilla son esos créditos de corto plazo usados como parche. Que daño han hecho los ICO a las pymes en España, eso si han resuelto las garantías de muchas entidades financieras.

Pero utilizar una línea de corto plazo para resolver problemas estructurales es dar una patada hacia delante del problema y trasladarlo a dentro de dos años porque son soluciones que no están basadas en el encaje de caja y supondrá una dependencia bancaria absoluta entrando en espiral de emergencia seguro, eso sí , trasladado al plazo del vencimiento del corto plazo.

La solución: primero ordenar.

Primero ordenar cobros y pagos, la rotación de existencias y la estructura financiera y determinación de las necesidades reales de financiación.Así crecer suma y no resta, el resto es improvisación financiera.

Diseñar el flujo de caja supone anticipación, control y fuerza frente a Banco y proveedores, lo contrario supone prisas, dependencia bancaria y noches sin dormir.

Y el resultado son mejores condiciones financieras, menos estrés operativo y capacidad de crecimiento.

Conclusión

Vender más no supone generar más liquidez y el flujo de caja no se arregla con más descuentos o más ventas si no con diseño financiero .

Entender esto supone crecer desde la solidez y sin urgencias, quien no lo entiende venderá más y más hasta la asfixia final.

Porque en empresa, como en banca, la realidad no está en el discurso, sino en los números.Y al final, lo que no son cuentas, son cuentos. ( asaez@icaba.com).